引 言
都说21世纪酒店竞争最高层次是文化竞争，不少专家学者对这个问题提出了很多观点和战略。由于文化这个概念太大太抽象，酒店文化竞争的范围太广，从酒店的选址、设计、施工、装修到经营管理无不和文化有关。因此，这个问题一直使不少酒店业从业员感到困惑。本文试图从企业文化的角度入手，探讨它对酒店核心竞争力--服务质量的影响。
几年前听到企业文化这个时髦的名词，当时不少人认为企业文化就是企业文艺或企业艺术，至少他们是这样做的。一些被认为专门从事企业文化工作的专业人士天天在忙着组织企业参加文艺汇演、书画展览、文章评比，谁得了名次就是企业文化先进单位。业界都在反对价格竞争，认为这是低层次的竞争，企业应该上升到文化竞争，但什么是文化竞争？难道我们在酒店大堂多摆几幅名画，客房餐厅点缀一些艺术品，组织多几次诗歌舞书法比赛、文艺汇演就可以提高员工的文化素质，提高企业凝聚力，从而提高企业的竞争力，实现营业增长吗？不能否定企业文艺在形成企业文化中的作用，但更重要的是实施这些行动之前必须明确其目标是什么？
酒店研究问题天生的出发点就是盈利，是生存和发展。一切活动离开了这个核心目标就不现实。因此，我们在塑造酒店企业文化时必须寻找它在酒店的盈利模式和价值链中的位置，否则，它就没有存在的必要和意义。所以，对酒店文化的认识和重视来源于对酒店目标的再认识和企业管理思想向人本主义的回归。
1. 前 提 与 推 论
根据80/20法则，我们可以假设酒店的80%的收入来源于20%的忠诚的顾客；而酒店80%的销售成本是因为开发占酒店客源20%的新顾客产生的。美国一家研究市场营销策略的机构经过调查后，把一组公司按照顾客意见分成服务较好和较差两类。服务交好的公司商品价格约高9%，而销售额很快翻了一番，其市场占有率每年增加6%，而服务质量最好的企业，其销售利润可达12%，而其余企业则为1%。
类似的调查发现：顾客停止购买的因素有两方面：可能是这家公司的服务太差，也可能是他发现了一家更好、更便宜的公司；但前者的可能性是后者的4倍。这家机构的研究还发现，在27个对在某公司的消费经历印象不好的顾客中有26个不会声张，但他们中有91%的人再也不会到那家公司消费，而这些人会向他们的10个同事中的9个进行宣传，不满者中的13%会把这一坏印象传达给20个或更多的人。
另外据美国波士顿的论坛顾问公司调查显示：保有一名老顾客的花费仅仅是吸纳一名新顾客的花费的1/5。由此可见，服务质量和企业利润之间必然的联系，所以争取回头客"是酒店经营的根本任务。因此，我们得出以下一系列推论：
（1） 经营酒店目的是建立一个客人忠实的品牌，实现长期的盈利。
（2） 要实现酒店的品牌效应和长期的盈利，酒店必须吸引占酒店利润80%的"回头客"。
（3） 酒店管理的目标是最大
限度地争取"回头客"，因为争取回头客的成本比争取新客人要低得多。
（4） 酒店争取回头客最关键的因素是酒店的服务质量。
（5） 影响酒店服务质量最关键的因素是员工服务意原。
（6） 影响员工服务意愿最关键的因素是酒店的文化。
2. 文化战略与文化识别
酒店的文化竞争必然催生酒店文化战略。这是酒店经营战略的重要组成部分。文化竞争是企业核心能力的竞争。它是一种通过塑造顾客和员工都认同的酒店价值观，形成孕育创造力和生产力的酒店文化，最终提升酒店的竞争力和盈利能力的竞争战略。它是在成熟的市场经济中企业竞争力的源泉。
因此，从20世纪90年代开始在国际上流行的所谓"企业再造"、"流程再造"、"变革管理"等都首先从变革企业的文化开始。服务质量的竞争和人才的竞争是永恒的，如何吸引并留住最好的人才，发挥他们的才能，就是企业文化的任务。
无论中国酒店业发展到什么阶段，酒店竞争都会根据市场形势综合地使用各种竞争手段，并不是使用了文化竞争就不会同时使用杀价竞争手段，消费者永远欢迎物美价廉的商品和服务。
时代的进步制造了有史以来最聪明、最苛刻的消费者，即使大排挡"也逃避不了消费者对服务质量的追求，酒店的高速互联网接口、远程视像会议、无线快速CHECK-IN、用PDA点菜和检查客房等等先进科技的运用都不能改写酒店中人的操作和面对面的服务的重要性，酒店文化依然无时不在影响着员工的服务意愿，服务质量永远是酒店竞争最重要的手段。
CI理论通常把MI比作CI系统的大脑和灵魂；把BI比作CI系统的骨骼和肌肉；把VI比作CI系统的外表形象；而企业文化则是供血系统，企业文化一旦形成，CI系统就有了生命力。"东大阿尔派软件公司的CEO刘积仁博士认为，文化从某一方面可以理解为是人和社会，包括机构的一种思维环境，而这种思维往往会引导这个人、机构和社会的行为。"
酒店的文化在酒店的全体员工和顾客的关系中表现出来，构成了企业识别中的重要一环，是酒店通过建筑、装修、产品、品牌、人和服务等要素的整合给客人造成的酒店的气氛，结果是顾客对酒店的综合感受，但其中最重要的是酒店员工表现出来的素质和所提供的服务质量。我们可以在传统的CI系统中把文化识别（Cultural Identity)看成是相对独立的识别类别。酒店实施文化战略其中一个重要的作用就是实现酒店的文化识别，使酒店的文化特色成为顾客选择酒店时要考虑的重要因素。
酒店文化战略的核心就是要树立一种酒店的业主或总经理和员工共同的价值观，其基础酒店对目标顾客需求的深入认识和理解。这种价值观的核心是如何对待酒店的客人，如何对待酒店的员工，如何对待酒店的质量，而核心中的核心是如何对待酒店的员工。它必须是具体的，现实的，可以并且是容易操作的行为准则，由酒店的决策层提倡并推动，全体员工彻底地贯彻到行动中才有意义和作用。
3. 领导与顾客--抉择
中国的酒店有两种文化：一种是以领导为中心，另一种是以顾客为中心。两种文化由于中心和出发点不一样，对服务产生不同的影响。下面我们分析以下这两种文化对服务影响。
（1） 信息的损耗和失真。
由于酒店的行动是以总经理为中心，因此，酒店的文化是集权式管理模式。信息传输沿着酒店管理的层级方向流动。总经理发布的指令通过各个层级向下传达
到第一线的员工，而且每经过一个管理环节都会形成信息的损耗和失真。因此，员工得到的信息通常要经过相当时间，而且不一定能反映出总经理的原意，甚至谬以千里。
（2）距离产生"美"。
酒店的顾客反馈的意见和建议又通过各个层级向上汇报，照样是每经过一个层级就会形成信息的损耗和失真。这样，顾客的意见经过漫长的文件或口头传递，到总经理处就会走样。表扬通常被层层夸大，批评通常被层层淡化。总经理很难听到顾客和员工的真实意见。总经理和员工及宾客之间永远保持着距离，因此，在总经理心中，员工和顾客永远都是满意的，酒店经营和形象永远是美好的，但这一切却又是那么朦朦胧胧。这种情况发展下去就是中国版的"皇帝的新装"。
（3）"击鼓传花"--责任传递。
这种模式强调制度和纪律的监督控制作用，员工的任务就是服从上级的指示，根本不需要创造力和太多的知识。这就会形成整个管理系统只围绕着上级管理者的意志运转，这种责任的不断向上传递的结果是人人都不想负责任，我把这事向主管报告了就没有责任了，没有人关心问题解决了没有，什么时候解决，用什么方法解决，一切等直属上司指示后执行就是了。这如同我们幼时玩的"击鼓传花"游戏，谁都想把"责任"这朵大红花赶快丢给下一个人。因此，处在责任链的尽头的总经理责任重大，事无巨细，日理万机。另一方面，每一层级的管理者因为只是照上司或者是自己的意志解决问题，每一级的管理人员都成了上司的传声筒，而且经常出现失真现象，或者成为自己辖区内的独裁者。久而久之，就会给员工这样的印象：按规章制度办事自己有可能要负责任，但只要按主管的吩咐办事就一定没错。严格的规章制度逐渐变成形同虚设，失去了它应该有的权威。
（4）官僚作风。
这种文化培养出眼睛向上看的员工。对客服务不能出大错，一般应付过去就行了，关键是要想尽办法满足主管的需求，成为主管的个性化的下属。如此下去，酒店的服务和工作绩效不可能提高，顾客和自己的上司相比永远处于第二位?quot;顾客至上，服务第一"只是酒店市场推广和公共关系的口号。
（5）客人的噩梦
由于员工得到的授权很有限或基本没有什么权力，因此，员工也不负担什么责任，遇到问题自然就会向上请示，信息传播和每一个环节的处理都需要时间，加上系统的官僚主义的惰性，使答复客人的时间更长。顾客因为投诉得不到及时的答复而非常气愤，转向上一级的主管和经理投诉，得到的答复同样是：我们会把您的意见向上反映，迟一些时候我们会跟您联系。这种情况在这样的系统里屡见不鲜。最后，客人一个简单的问题要上升到总经理才能拍板。而这时客人已经离开了酒店，或者愤怒的客人再也不会再来，同时他可能不断地向同事和朋友诉说这段在酒店中的噩梦。
（6） 错误的指向
这种文化的副产品是酒店管理人员在制订工作职责和操作流程时，不自觉地产生错误的指向：从自己的切身利益出发，从员工的操作方便出发。因此制订出方便管理和员工操作却可能使顾客不便的流程，这种流程的实施会不断遇到客人的挑战。
（7） 挫折的员工
客人向员工求助，而员工经常因为能力有限爱莫能助，就会使客人不信任员工，他会直接向总经理投诉，而得到的答复通常是总经理外出不在或者正在开会，这样客人就会迁怒于员工，员工不仅受气，而且还要受到上司的批评、罚款，甚至人事处分。这种现象发展下去会造成员工的挫折感和自卑感--他们尽量回避与客人打交道，因为这会增加出错的可能和被投
诉、被惩罚的风险。如此被动地服务，怎么会有好的心情和发自内心的笑容呢？虽然有的企业干脆在员工入职时要求员工保证："我保证对每一个离我3米远的客人微笑。"这种方法在服务中很有效，但始终是治标不治本。没有哪一个经常住酒店的客人喜欢只会堆砌虚伪的笑容而不会解决问题的酒店职员。
以顾客为中心的文化会导致以下的结果：
（1） 最大的财富。人力资源被看成是酒店最大的财富。员工是酒店最重要的资产，因为他们的工作直接创造价值。
（2） 创新和发言权。组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容。员工被鼓励创新和把这些想法表达出来。因为他们最了解宾客的需求，因此在改进服务方面有最大的发言权。
（3） 管理者--支持者。管理人员成为员工最大的支持者、引导者和服务者。管理者在不断培训、教育和带领员工为客人服务；总经理的工作就是为全酒店的员工创造更好更容易操作的服务环境，经理为主管服务，主管为员工服务，因为员工在一线直接为客人服务。管理人员给员工授权，给予物质和精神上的鼓励和支持，在员工需要支援时挺身而出，解决问题。管理者成为对客服务最有力的支持者．
（4） 权力、责任和风险。员工的智慧和判断力被充分的肯定，因此员工被充分授权。他们责任重大，承担决策发风险。只要是为客人服务，他们有足够的权力。因此，大部分的投诉和顾客的需求在员工处就能得到及时的解决。刘积仁博士说得好："一个好的企业文化不是让别人不走的文化，而是让每个人留下一个痕迹的文化。"
（5） 鼓励"出错"。员工被鼓励尝试和"出错"，因为只有不干活的员工才没有错，但不要发犯同样的错。
（6） 管理者的错。员工出现了工作问题，归根到底应该是管理者的错。
（7） 超越层级。信息传递通道是开放的，网络式的。只要是为宾客服务，员工认为有必要可以跳过中间环节直接向总经理寻求援助和支持。
（8） 老总的作用。总经理可以腾出时间来做大事--和客人和员工沟通交流，验证客人的需求，了解企业最真实的状态。
（9） 满意的客人。酒店的员工充满自信和发自内心的笑容，能够及时准确地解决客人的问题。给客人尊重和礼遇，这一切都是因为酒店的管理层给员工创造了自我实现的空间和环境，因而快乐的员工创造出快乐的顾客。
