一、管理简介
（一）管理命题
1．管理是科学
2．管理是艺术
（1）领导风格三分法
每个领导者的管理风格都是不同的，西方学者Likert将领导行为的连续带加以引申，提出三种基本领导形态：
◆ 仁慈的独裁者??对下属态度温和，员工有发表意见的机会，但一切决策仍由上司自行决定。
◆ 咨询式的民主??协商式的领导，上司先咨询下属意见才作出决定，不但上司和下属能互相信任，且有默契。
◆ 参与式的民主??组织的目标及任何有关决策均由上司与下属共同参与决定。
（2）领导风格两分法
密西根大学研究将领导人分成两类：以生产为导向的及员工为导向的。
◆以生产为导向的领导人：强调工作效率，以严厉的监管手法务求达到作业的目标；
◆以员工为导向的领导人：注重人际关系，了解下属的个别需求，员工有较大的满足感。
（3）领导方式三分法
◆ 独裁型的领导方式：是以家长制为代表的一言堂式的领导方式，采用独裁型的领导方式对民主的解释就是“你是民我是主”。
◆ 商议型的领导方式：是以自上而下、自下而上的协商为主的领导方式，是一种具有人本主义色彩的领导方式。
◆ 放任型的领导方式：完全采用放任型的态度去领导企业的经济行为，除了高素质、有职业自律的少数人员外，其管理结果是放任自流。
（4）领导风范如是说
在管理功能中，领导是其中一项重要功能。领导人对企业业务的发展居举足轻重的地位。首先，要分辨“管理”与“领导”两个不同的概念。“管理”是一种程序，包括订立目标，组织属下员工，在受督导的情况下完成预定的职责和目标。“领导”主要是一个人发挥个人的特质与影响力。领导人要能充分发挥个人的权威，才可以影响下属的行为，使受领导的下属改善气质，甚至赴汤蹈火去完成工作。归纳研究结果发现领袖可能有的特性包括：
◆假如世上有具备以上全部条件的人，那可能是真命天子，是个十全十美的人。但上述的领袖特质不一定能够分辨领袖与非领袖，而是对有效应与无效应而言。
3．管理是科学与艺术的统一
（二）管理层面
管理从管理对象的角度来看包括宏观管理、中观管理、微观管理三个管理层面：
◆宏观管理??战略、目标、方向、方针
◆中观管理??策略、资源、实务、营运
◆微观管理??流程、环节、工序、岗位
（三）管理类别
◆定性管理：是指从经济科学角度、管理科学角度对经济现象做高度抽象的定性描述所揭示的对客观事物规律性的认识。
◆定量管理：是指运用数学、统计学、计量经济学……等科学方法对经济现象做量化分析，在量化分析的基础上得出对客观事物的规律性认识。
（四）管理模式
翻开管理的历史，不难看出人类社会发展到今天，共创造了四代管理模式，即：行为管理、过程管理、结果管理、团队管理。四代管理模式具体运用如下：
（五）管理理论
1．科学管理原理??泰勒制
2．行为科学原理??双因素理论、管理方格理论
3．人本管理原理??X理论、Y理论、Z理论、人性面理论
二、管理技巧
（一）何谓管理
1．推荐定义
管理是按照一定的规律、程序、方法，对企业人力、物力、财力及经济活动进行有效的计划、组织、指挥、监督、协调，以最小的消耗取得最大成果，从而实现组织目标的活动。
2．简约定义
◆简言之，管理就是：“领导他人，善用资源，达到组织的目标。”
3．实用定义
管理包括管和理两部分。管就是管不合理的；理就是理顺，既不管也不理等于没管理。没有管理要管理人有何用？
4．其他定义
5．您的定义
（二）何谓管理人
◆权威人士认为：管理人是指在企业中（组织）指挥别人进行工作的所有人员。管理人员分一线管理人员、中层管理人员和高层管理人员。
1．就一家店铺来说，领班是店铺的一线管理人员，一副经理和二副经理是店铺的中层管理人员，店务经理、厨师长、店长是店铺的高层管理人员。
2．就连锁集团公司来说，各分店的管理人员均是一线管理人员，营运部等各部门的管理人员是中层管理人员，业务总监、行政总监、总经理是高层管理人员。
（三）何谓管理组
在组织中，由高层管理人、中层管理人和基层管理人组成的管理班子被称为管理组，每一位管理人是管理组的成员。管理组因组织的大小而不同：
1．在分店，以店长为首，店务经理和厨师长为辅，副经理、副厨师长和领班组成的管理班子是店铺的管理组；
2．在连锁总部营运部，以营运部经理为首，以营运部的管理人员和各分店店长、店务经理、厨师长为辅组成的管理班子是管理组；
3．在连锁集团公司，以总经理为首，以业务体系负责人及各部经理和行政体系负责人及各部经理为辅的管理班子是集团公司的管理组。
◆提 示：
（四）管理人的工作重点
一线管理人员以现场管理作为工作重点；中层管理人员以资源管理作为工作重点；高层管理人员以决策作为工作的重点。
1．现场管理是在第一时间督导店铺运营的管理,为顾客提供顾客满意的产品、顾客满意的服务和顾客满意的就餐环境是现场管理的核心；
2．资源管理是对企业人力、物力、财力的管理，通过成本控制、费用控制、训练督导、财务控制等有效手段，保证企业的赢利是资源管理的核心；
3．决 策是指把握企业发展的方向，制定企业的经营战略，确定企业的经营战术以及对实施经营战术全程监控，保持企业可持续发展是高层管理的核心！
（五）管理工作的具体特点
调查显示，管理人的日常工作有以下特点：
1．每日完成大量的事务性工作；
2．清理众多正式或非正式的信息；
3．每天面对许多需要决策的工作；
4．接触各类型人士；
5．接触多样化事物；
6．工作经常受到干扰及延迟；
7．既要负责日常运作，又要顾及将来发展。
一般人可能认为，管理人计划周详，控制严密，凡事以长远着想。可是大多数管理人都不是如此。事实上，他们的时间表编排得非常紧密，不但会影响到他私人时间，甚至有时连停下来想清楚事情的时间都不会有。管理人好象一只蝴蝶，在不同的工作、不同的地点及不同的时间中穿插、停留，但每处只是停留一个短暂的时间。
（六）管理人应具备的九种品质
1．头脑敏捷
2．受过良好的教育
3．专业技能娴熟
4．机智灵活
5．勤奋努力
6．坚韧而诚实
7．商业悟性高
8．拥有常识和经验
9．身体健康
一个管理人具有三种品质不难，具有五种品质比较难，具备七种以上的品质就几乎不可能。
（七）管理人应具备的四种能力
（八）管理人应具备的八种角色
管理工作需要高层管理人通常要扮演八种角色，即对政府的角色、对媒体的角色、对股东的角色、对企业的角色、对同事的角色、对下属的角色、对顾客的角色和对商家的角色。
（九）实操在管理工作中的比重
管理人与非管理人的区别，就在于管理人的工作范围较广，在企业中扮演的角色多样。就因为扮演太多的角色，管理人通常不是亲自操作某一岗位的具体工作，而是通过指挥他人去完成。然而，管理人不能完全脱离实际操作，必须亲自动手做，因为，只有十分熟悉日常操作程序的管理人，才能正确指挥或委派下属的工作，并正确、公正地评价下属的工作绩效。
管理工作岗位 组织与决策 自己动手
店 长 82% 18%
领 班 15% 85%
基层员工 2% 98%
三、管理界面
（一）管理资源
◆人力管理
人力管理（是指对活劳动的管理）包括人员招募、人员面试、人员甄选、人员训练、不断成长、人力成本、发展机会……等内容。
◆物力管理
物力管理（是指对物化劳动的管理）包括对环境资源的管理、设备设施的管理、家具用具的管理、低值易耗品的管理、清洁用品的管理、各种备品的管理等内容。
◆财力管理
财力管理（是指对资金、资产的管理）包括对环境资源的管理、设备设施的管理、家具用具的管理、低值易耗品的管理、清洁用品的管理、各种备品的管理为主要内容的资产帐面管理。还包括对物流、商流、单据流、资金流的具体管理。
（二）管理自我
◆时间管理
时间是物质存在的一种客观形式，是由过去、现在和将来构成的连绵不断的系统。
时间管理是指职业经理人认识自己的时间，管理自己的时间，合理使用自己的时间的思想、原则和方法。
时间管理是职业经理人的一项基础工作。所有管理者都对金钱、人员和时间三种类型的资源进行管理。三者之中，时间管理是最难的，因为它匆匆流失，从不做任何停留，无法积累。
时间管理显然是掌握诀窍的道理，这种诀窍是我们可以获得的，它可以成为职业经理人所能获得的最有价值资产。
◆用时窍门
以下要点将帮助职业经理人“创造奇迹“。
（01）确定优先性。按照问题的等级（问题、重要问题、关键问题、首要问题）决定处理问题的轻重缓急。
（02）改变拖延陋习。因为不确定性或因为不知道该如何去做，所以拖延做事，延误意味着对下一步工作形成更大的延误和中断。因此应改掉拖延的陋习，不要把事情留在后面去做。
（03）对将发生的事情做好准备。许多问题是可以预料的，预测在什么环节会出现问题，然后做好准备对付它。
（04）做今天能做的每件事。今日的事今日毕。对于那些可以放到今后所进行的活动要逐一记录。
（05）建立系统提醒自己和别人。使自己记录下每个未得到答复的问题。当人们知道你总是在做记录时，他们就会在第一时间就作出反应。
（06）作出正确的决策。要学会在信息不充分前提下的决策。信息永远不会是完全的，决策延误了行动也会延误。
（07）对下属进行放权。给下属成员一些决策的权力，不但使他们也使你自己有自由的时间。
（08）清理你的办公桌。如果你的办公桌上堆满了备忘录、电话记录、报告书、信笺、散页的纸张，时间就会在你寻找某个需要的东西时浪费掉。
（09）建立简单的文件系统。有多少时间被浪费在寻找重要文件的过程中？把文件收好，放在今后容易找到它们的地方。
（10）不要求事事完美。“完美意味着没有效率”，在一个过程中总是吹毛求疵直到每件事都绝对完美无暇，是对时间的巨大浪费。
（11）对错误承担责任并改正它们。承认错误要比试图隐瞒它们花费少得多的时间。简单的错误及时修正不会发展成大的灾难。
（12）建立工作检查系统。有了它你就能够知道每件事在什么时候是按日程正确地进行。
（13）对过去的做法提出质疑。只用一种特定的方式去做事情是狭隘的，应寻找更好的方法，实际上，肯定存在一种更好的方法，关键是如何找到它。
◆职业自律
经理人必须要有较高的道德素质。商业道德素质影响着职业经理人的职业生涯。
职业道德由职业的责、权、利三者组成，职业道德的缺乏和败坏，恰恰是这三者出现了问题。客观地说，没有多少人认识到自己职业的责任感，而对职业的“权”和“利”倒是有着特别清楚的界定。
职业道德缺乏的人在获取财富时，不是依*履行其职业责任，而是依仗职权，破坏职业的基本道德准则得以实现的。因而，利益分配的标准当然是朝个人利益倾斜，企业、公众、社会、国家利益则成了牺牲品。
经济信用危机是在职业道德沦丧和行业风气败坏的前提下产生的。
◆ 职业道德有两种代表性行为：其一是经济合同失效；
其二是假冒伪劣产品充斥市场。
在经济信用危机和大量经济行为不规范的现象背后，职业经理人如果立场不坚定，就会丧失起码的道德良心。
中国的职业经理人对于敬业精神及奉献精神普遍存在着一种漠然心态，对商业伦理的含义不但不熟悉，而且漠然视之。他们缺乏必要的自省，只是将不良的道德习气归咎于社会环境作用。
职业道德的缺乏、商业伦理的失常是破坏市场游戏规则的罪魁祸首，没有商业伦理作为道德秩序，市场经济就根本谈不上建立和完善。
只有具备较高的道德素质和职业修养的职业经理人才能具有领袖风范，才能够扩大职业经理人的影响能力。
◆商业道德内容
职业经理人必须遵循商业道德，商业道德的内容有以下几个方面：
四、管理实务概要
（一）目标管理
◆目标管理：（Management by objectives缩写为MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。
◆目标管理：可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。
◆目标管理：对员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以激发员工为完成组织目标而努力。
◆目标管理：特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。 美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•杜拉克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。
◆ 杜拉克认为：企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
◆参与管理
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者。即由上级与下级在一起共同确定目标。用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标??手段”链。
◆强调“自我控制”
目标管理的宗旨是用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好。
◆促使下放权力
集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气。
◆客观评价员工
实行目标管理，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。
◆建立体系
建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。
◆制定目标
制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。
◆组织实施
目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。因为完成目标主要*执行者的自我控制。
◆检查和评价
对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。
◆ 对目标管理宣讲得不够。
◆ 没有把指导方针向主管人员讲清。
◆ 目标一般是短期的。
◆ 不灵活的危险。
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（三）流程管理
◆ 流程的特点
流程强调的是一个通过协同来发挥流程效率的意思，如果完全依*一个岗位、一个人的技能和能力就能完成的活动，那么，我们说这是“人力资源管理”的层面切入问题，即怎样通过提高他的技能、培养他的能力，使得这个活动圆满地完成。
◆ 流程管理与企业管理
“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能够有力推动企业取得成功、达成使命。
问题不在工作本身，也不在工作的人，而是在整个流程的结构。
◆ 流程管理与组织结构
流程管理强调一切以流程为中心，根据流程而不是任务来开展工作，流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务来完成。
◆ “科层制”模式的优点
◎ 部门层级清楚，分工明确，各司其职；
◎ 分工细致，员工只需短期培训；
◎ 易于集中专门的力量，促进专门领域的最佳运作；
◎ 便于手工管理方式下的控制与计划，运作稳定。
◆ “科层制”模式的缺点
◆ 每个员工取悦的是自己的“上司”。
◆ 职能部门以专业划分，部门之间的边界极为明显。
◆ 众多领导“签字”制，降低了企业运行效率。
◆ 流程管理与组织
根据“流程管理”的逻辑，为客户提供价值的不是哪一个独立的部门或者个人，而是企业的流程，因而流程和组织之间的关系可以表述为：流程决定组织，而不是组织决定流程。
◆ 流程管理的切入点
第1步：提出业务流程清单
确定有哪些流程，流程之间的界限，然后才是对流程的描述。
第2步：流程的要素描述
把精力放在核心业务和主要活动点，即流程中突现问题点。部门之间的衔接,工作环节的衔接,任务转手次数多环节的衔接等。
第3步：绘制流程图
流程管理团队可以邀请业务部门的相关人员修订业务流程图，并听取业务人员的意见,最终审核确定每一个流程。
（四）瓶颈管理
◆ 什么是瓶颈管理
“瓶颈管理”也就是“约束理论”，是Theory of Constraint的中文译名，简称为TOC。
TOC是一套管理理念与管理工具的集合，它把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或者“约束”（Constraint）。通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
◆ 瓶颈管理核心理念
（1）企业终极目标
TOC认为一个企业的最终目标就是：在现在，也在将来赚取更多的利润。要衡量一个企业是否能赚钱，通常采用以下三个指标：
◆净利润（Net Profit，简称NP）
◆投资收益率（Return on Investment，简称ROI）
◆现金流量（Cash Flow，简称CF）
（2）哪里是瓶颈
TOC认为，对于任何一个由多个相关的环节构成的系统来讲，那个产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平。任何一个环节只要它阻碍了企业去更大程度地增加产销率，那么它就是一个“约束”或者“瓶颈”。
瓶颈可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部。一般来说，瓶颈可以是三种类型：资源（Resources）、市场（Markets）和法规（Policies）。
TOC管理思想首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素突显出来，从而在技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的可能。
◆ 瓶颈管理5步法：
（五）质量管理
1．品质革命
★ 1897年，意大利经济学者巴列图发现了80/20法则。
美国学者朱伦和戴明是将80/20法则应用于品质管理的先驱者。
★ 1951年，朱伦出版了他第一版的《品管手册》，这是品管科学的圣经。
朱伦和戴明两人在50年代就移居日本。使日本从只能产出劣等产品转变成拥有高品质和高生产力的国家。由此引发了一场世界规模的品质革命。
★ 70年代起，朱伦和戴明的弟子开始改革西方产品的品质，使品质管理水准获得极大提升，取得了与日本一样成功的结果。
★ 80年代以后，品质革命得到了更加广泛的推广。
品质革命是一场应用统计管理和行为技术，以较低的成本生产高品质产品的改革运动，其目的是实现产品零缺点。品管运动是在全球范围内提升了消费品和其他产品的品质与价值。
2．质量管理
（1）质量管理解析
（2）确立管理思想
A．质量第一意识
B．换位思考意识
C．下道工序是顾客
D．全面质量管理意识
3．质量保证
◆质量保证解析
质量保证是指保证消费者对产品和服务放心购买，消费起来感到满意。
◆质量管理与质量保证
新产品研发质量管理和质量保证是质量管理的精髓。
◆质量保证的原则
质量保证的责任在生产者及相关人员，他们有责任使消费者对产品的质量满意。
◆质量保证的方法
A．以工序管理为重点的质量保证，质量要在工序中创造。
B．以新产品研发为重点的质量保证，质量要在设计和工序中创造。
◆现场管理
A．现场管理五大任务。
B．运用品控保障的具体办法进行质量管理。
C．培养质量管理小组，根据质量管理小组的经验制订和修订作业标准。
◆质量目标与体系
A．质量目标
B．质量体系
4．质量管理与质量改进
当管理循环贯穿于保持和提高产品质量活动时，就叫做质量管理。
5．质量管理与现场管理
以厨务现场管理为例。现场管理工作分为质量、数量、成本、纪律、安全，简称现场的五大任务，即：
为卓有成效地实现现场这五大任务，促进企业的全面质量管理而进行的基层活动，就是现场的质量管理。
（六）绩效管理
1．何谓绩效评估
绩效评估是指对组织成员的工作表现、工作质量、所取得的工作成绩、所起到的效果进行综合评价的过程。
2．绩效评估的目的
◆为人力资源管理提供依据
◆为改善经营管理提供依据
◆为制定培训计划提供依据
3．绩效标准的特征
4．绩效评估的误区
（1）不要因员工最近犯一次错误而抹杀他这几个月来的工作成绩。
（2）不要图省事随便给员工过高的评价。
（3）属下习惯把表现不好归咎于客观原因；上司则习惯归之于主观原因。
5．为什么需要绩效管理
（1）从组织角度讲
绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的达成情况，绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。
（2）管理者为什么需要绩效管理
◆ 管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。
◆ 管理者需要把组织赋予目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。
◆ 管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。
◆ 管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。
（3）员工为什么需要绩效管理
员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力，增强自己的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还待发展，以提高自己的胜任能力。
6．职务描述与绩效管理
五、服务管理十项修炼
（一）服务设计（四代模式）
◆ 服务设计包括：四代管理模式的应用；
高频、中频、低频服务接触界定；
高频、中频、低频服务内容设计等内容。
（二）服务流程（流程管理）
（三）服务标准（规范管理）
◆ 服务标准设计包括：语言标准（术语标准、用语标准、敬语标准）；
行为标准（基本行为、专业行为、职业行为）；
技能标准（基本技能、专业技能、职业技能）。
（四）服务督导（现场管理）
◆ 服务督导设计包括：服务内容督导；服务过程督导；服务标准督导；营业走势控制；突发事件处理等内容。
（五）服务品质（质量管理）
◆ 服务品质设计包括：工作站设计；工作流程设计；关键时刻控制；
服务品质控制内容。
（六）顾客维系（顾客管理）
◆ 顾客维系设计包括：策略维系；情感维系；特殊维系等内容。
（七）人员配置（人力管理）
◆ 人员培植设计包括：工作内容设计；工作定量设计；工作岗位设计；服务人员配置等内容。
（八）表格单据（定量管理）
◆ 表格单据设计包括：服务部分的表格；服务部分的单据；工具箱的建立等内容。
（九）物品管理（资源管理）
◆ 物品管理设计包括：消耗量规定；使用人责任制；物品管理督导等内容。
（十）制度保障（制度管理）
